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Governança Empresarial Familiar

É possível, sim, a longevidade em empresas familiares

‘As empresas são criadas para nunca acabarem’. Este pensamento pode ser imputado à grande maioria dos empresários. Quase todos eles desejam perpetuar a empresa que criaram ou que receberam pequena e a fizeram crescer.

            Um dia, todo empresário de sucesso deixará um legado, que não se trata de herança ou de patrimônio, mas de uma história, a partir da qual serão lembrados e evidenciados o significado e a relevância da sua vida.

            Mas, essa tarefa de perenização de um legado raramente é simples. Depende de herdeiros e sucessores, bem como da capacidade do empresário planejar e encaminhar a própria sucessão com eficiência.

            Zengoro Hoshi é detentor de um recorde mundial todo especial. Segundo a Henokiens-International Association of Bicentenary Family Companies, o hoteleiro japonês é proprietário do empreendimento familiar mais velho do mundo. Desde o ano 749, e entrementes na 48a geração, a sua família dirige sem interrupção o Hotel Ryokan.

               Para que uma empresa perdure, é fundamental que o empresário saiba a hora de ‘passar o bastão’. Em algum momento da vida, ele tem que pensar na transferência do poder para um familiar ou não familiar, com aparentes vantagens na primeira alternativa, pois o herdeiro que tem afinidade pelo empreendimento e mostra potencial de competência pode ser preparado para ser o sucessor, já desde a sua tenra juventude, adquirindo conhecimento do negócio e das responsabilidades envolvidas.

            Neste processo sucessório, não apenas o empresário precisa ‘saber a hora de sair’, mas o sucessor precisa ‘saber esperar’ e entender, desde o princípio, que é necessário ‘se preparar para suceder’. Ou seja, a continuidade de uma empresa só se faz possível se todos entenderem que ela, a empresa, deve estar acima de qualquer indivíduo ou grupo.

            Herdeiro não significa, necessária ou naturalmente, um sucessor. Ser ‘herdeiro’ é decorrência de um ‘direito legal’ e, para tanto, não requer nenhuma competência ou habilidade. Já a condição de ‘sucessor’ é diferente. Ele deve ser produto de uma ‘conquista pessoal’, que exige méritos e competência. Assim, a condição de sucessor exige um processo de legitimação por parte de todos os familiares.

            Por outro lado, se suceder é legalmente um processo com definições claramente estabelecidas, a transição é uma experiência que transcende códigos e regras, pois obriga os indivíduos envolvidos a visualizar seus papéis no todo, ou seja, a assumir o seu ser individual no grande projeto empreendedor da família, numa realidade de convivência harmônica e saudável, onde as experiências sejam compartilhadas e o aprendizado conjunto, de forma a fortalecer as relações familiares e societárias.

            A derrocada das empresas familiares acontece, sobretudo, no momento nevrálgico da passagem do bastão de uma geração para outra. Neste sentido, planejar o processo sucessório constitui-se num fator chave para a expansão e sobrevivência da empresa familiar e o desenvolvimento das competências e habilidades necessárias e importantes para o sucessor dar continuidade ao negócio da família assume uma posição estratégica para o êxito do processo sucessório.

            Segundo a The Family Business Network, uma rede internacional sem fins lucrativos, administrada por empresas familiares para empresas familiares, a aprendizagem e a formação do sucessor, quando extrapolam os limites da influência do sucedido, como em escolas e outras organizações, resultam em maior eficácia no desenvolvimento de capacidades e aquisição de experiências ao sucessor, devido à maior liberdade de ação e de criação do estilo próprio. Segundo esta rede, sucessores de empresas familiares só têm sucesso se conseguem êxito em colocar sua ‘marca’ na empresa, substituindo a do antecessor, pessoa que unia toda a família, bem como, recriando a empresa, baseada não mais em uma administração centralizada, personalizada, mas, sim, calcada em colaboradores e processos, com o sucedido, aos poucos, perdendo a imagem de chefe patriarca e assumindo o papel de mediador.

            Alguns fatores para uma sucessão empresarial familiar de êxito:

a)     O sucessor se prepara cedo para assumir o cargo que lhe espera;

b)     A entrada na empresa ocorre segundo a vontade do sucessor e sem a pressão paterna;

c)     Por parte dos demais membros da família existem acordos claros sobre a sucessão e a condução da empresa;

d)     A assunção das responsabilidades empresariais é treinada durante anos ou se baseia em concepções empresariais próprias, calcadas em modelos de sucesso;

e)     Sucedido e sucessor não dão oportunidade a seus colaboradores para jogar uma geração contra a outra;

f)       O   ‘passar do bastão’ não ocorre de um dia para o outro, mas a partir de uma retirada gradativa do sucedido;

g)     A sucessão é aproveitada como oportunidade para reestruturar a empresa e dar novos rumos a ela;

h)     Ao sucessor é dado espaço suficiente para fazer da empresa do sucedido a sua própria empresa.

           Enfim, administrar uma sucessão empresarial familiar não é uma questão de ‘jogo de queda de braço’. Ninguém deles (sucedido e sucessor) deve tentar vencer o jogo a qualquer preço. Mas, se esta desavença ocorrer, deve ser contratado um intermediador neutro. Em todo caso, sempre cabe ao sucedido despertar em seu sucessor o compromisso para com uma questão muito importante que ele tem que reconhecer: Quem somente segue as pegadas do pai, nunca poderá superá-lo”.

            O que se constata é que muitas sucessões fracassam porque não houve uma boa preparação inicial do sucessor, como formação, estudo e estágios em outras empresas, não apenas para conhecer outras realidades, mas também para conhecer ‘o outro lado da mesa’, recebendo pareceres independentes sobre suas qualidades e fragilidades.

            Em resumo, há que se garantir que a preparação do sucedido seja passo a passo na operação e na gestão, fora e dentro da empresa, assumindo progressivamente responsabilidades por projetos importantes, áreas específicas, departamentos e diretorias, tudo a partir de êxitos em cada “degrau”.

Emílio Da Silva Neto

Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento,

Industrial, Consultor, Conselheiro e Professor

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Fonte: http://www.jaraguaam.com.br/blogs/governanca-sucesso-na-empresa-familiar/e-possivel-sim-a-longevidade-em-empresas-familiares

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